Contexte : développer durablement le leadership et renforcer la portée stratégique des RH

Chez Intelcom, les personnes en gestion évoluent dans un environnement opérationnel où le rythme est rapide et les défis, très concrets. Pour être utile, une démarche de développement doit donc s’ancrer dans leur quotidien et mener rapidement à l’action.

L’organisation avait déjà mis sur pied un programme de développement du leadership destiné aux équipes des opérations. Malgré l’exploration de contenus courts et de différents formats, un défi demeurait : comment offrir une expérience qui reflète véritablement les situations vécues sur le terrain?

Une approche fondée sur l’intelligence collective

Le codéveloppement offrait une réponse particulièrement bien adaptée. La méthode est simple : une personne expose un défi réel, puis le groupe écoute, questionne, partage ses perspectives et fait émerger des pistes d’action. La personne facilitatrice soutient le processus et la qualité des échanges, sans devoir fournir toutes les réponses.

Intelcom et Boostalab ont ainsi conçu un parcours destiné à 14 personnes facilitatrices issues des équipes RH, réparties en deux cohortes : l’une en français et l’autre en anglais.

Le parcours débutait par un atelier virtuel de trois heures consacré à la formation des personnes facilitatrices. Les participant·es y vivaient une séance de codéveloppement afin de se familiariser avec la méthode, tout en approfondissant les principes et la posture de facilitation. Une formation en ligne sur les techniques de coaching venait compléter leur préparation. Les participant·es recevaient également une trousse complète comprenant une présentation et ses notes d’animation, une autoévaluation de leurs habiletés ainsi que des conseils pratiques pour préparer et faciliter leur première séance de codéveloppement.

Chaque personne bénéficiait ensuite d’un accompagnement individuel offert par Emmanuelle De Vigne Blanchet, facilitatrice d’expériences d’apprentissage chez Boostalab. Avant sa première animation, une séance de coaching lui permettait de se préparer et de consolider ses repères. Emmanuelle observait ensuite la séance de codéveloppement animée, puis proposait une rencontre de rétroaction ciblée. Cet accompagnement avant, pendant et après l’animation permettait aux personnes facilitatrices de développer leur confiance, d’ajuster leur posture et de consolider leurs pratiques directement sur le terrain. L’ensemble s’inscrivait dans une démarche de certification.

Pour Mélissa Barrett, directrice, Leadership, développement et culture chez Intelcom, cet accompagnement a joué un rôle déterminant dans le développement de la confiance et des compétences des personnes facilitatrices.

« C’était vraiment intéressant d’avoir Emmanuelle pour coacher, observer les personnes facilitatrices, puis leur donner de la rétroaction. Je pense que c’était un élément clé. »

Pour Tasneem Mousa, coordonnatrice, Développement organisationnel chez Intelcom, qui vivait elle-même le codéveloppement pour la première fois, l’expérience a été révélatrice. « On a vraiment appris les uns des autres », raconte-t-elle. Au-delà de la solution trouvée, elle a vu se créer un esprit d’équipe entre des personnes qui ne se connaissaient pas toujours et qui avaient rarement l’occasion de croiser leurs perspectives.

Créer les conditions de succès

Avant les premières séances, le projet a suscité certaines interrogations. Pourquoi confier l’animation aux équipes RH, déjà très sollicitées, plutôt qu’aux personnes formatrices des opérations? En quoi cette démarche se distinguait-elle de l’ancien programme, du coaching ou d’une formation traditionnelle?

L’équipe a donc précisé ses communications et mieux défini la place du codéveloppement. Contrairement à une formation, la démarche ne reposait pas sur un contenu prédéterminé à enseigner. Sa valeur résidait plutôt dans le processus, la qualité des questions et la diversité des expériences réunies.

Intelcom a également privilégié un déploiement progressif auprès de certains secteurs et de petits groupes. Cette approche permettait d’observer les premières expériences et d’ajuster la démarche au fil du déploiement.

Tasneem a joué un rôle central et structurant dans le déploiement des séances de codéveloppement au sein d’Intelcom. Elle a pris en charge leur coordination, de l’intégration dans Workday jusqu’à l’envoi des invitations Outlook et des fiches de préparation. Elle veillait également à valider les accès et à accompagner les personnes moins familières avec les salles de discussion virtuelles.

Bien plus qu’un soutien logistique, cette coordination rigoureuse constituait une véritable condition de succès. En anticipant les irritants techniques et en clarifiant les attentes dès le départ, Tasneem permettait aux personnes participantes et facilitatrices de se concentrer sur l’essentiel : la qualité des échanges.

Les premières séances ont rapidement démontré le potentiel de l’approche. Une personne tentait depuis trois mois de résoudre un défi. En environ une heure et demie, les échanges avec huit collègues ont fait émerger une piste d’action concrète.

Résultats observés : des solutions plus riches et des liens plus forts

Avant le lancement, certaines personnes craignaient que les superviseur·es participent peu ou assistent aux rencontres sans être véritablement engagé·es. La participation s’est pourtant révélée plus forte que prévu.

« On ne s’attendait pas à une aussi belle participation », souligne Tasneem. Certaines personnes ont même exprimé le souhait de renouveler l’expérience.

Un questionnaire de cinq questions a été transmis après les séances. Les premiers résultats et commentaires étaient globalement très positifs. Les données complètes permettront éventuellement de préciser ce portrait.

Les retombées ont toutefois dépassé la satisfaction. Les groupes réunissaient des personnes de différents secteurs, qui pouvaient découvrir des enjeux communs, des pratiques utiles et des ressources internes dont elles ignoraient parfois l’existence.

« Il y a une belle cohésion qui se crée rapidement », observe Mélissa. Pour elle, la diversité des perspectives enrichit les solutions, tandis que la méthode transforme la qualité des conversations.

Le processus invite le groupe à résister à l’envie de proposer immédiatement une réponse. Les personnes participantes doivent d’abord écouter, questionner et chercher à mieux comprendre la situation. En ralentissant ainsi la résolution de problèmes, elles font émerger des pistes plus riches et mieux adaptées à la réalité vécue.

Cette structure crée aussi davantage de place pour les personnes qui prennent moins spontanément la parole. « Les personnes plus introverties se sentaient davantage écoutées », remarque Mélissa. Cette qualité d’écoute contribue à créer rapidement une connexion au sein du groupe.

Les personnes facilitatrices ont également découvert qu’en suivant la méthode et en faisant confiance au groupe, elles pouvaient créer une expérience d’apprentissage porteuse sans devoir fournir toutes les réponses.

Faire du codéveloppement un réflexe

La démarche se poursuit maintenant chez Intelcom. Pour la suite, l’ambition dépasse l’organisation de séances ponctuelles. L’organisation souhaite que les 14 personnes formées développent progressivement le réflexe d’initier elles-mêmes des rencontres et contribuent à faire connaître la pratique auprès d’autres équipes.

« Ce que j’aimerais, c’est que les personnes prennent l’habitude de le faire d’elles-mêmes », explique Mélissa.

Cette autonomie correspond bien à la réalité d’Intelcom. Les équipes travaillent dans l’action, disposent de peu de temps et recherchent des solutions concrètes. Le codéveloppement leur offre un cadre pour ralentir juste assez afin de mieux écouter, de mettre en commun leurs expériences et de repartir avec des pistes adaptées à leur quotidien.

L’expérience rappelle ainsi qu’une organisation possède déjà une grande partie des connaissances dont elle a besoin. Encore faut-il créer les espaces, transmettre la méthode et réunir les conditions qui permettront à cette intelligence collective de circuler.

Ce qu’on peut en retenir

→ Une démarche de développement gagne en pertinence lorsqu’elle part de situations réelles et mène à des pistes directement applicables.

→ Les personnes facilitatrices n’ont pas à détenir toutes les réponses : une méthode structurée et une posture juste permettent de mobiliser l’expertise du groupe.

→ L’accompagnement dans l’action, l’observation et la rétroaction accélèrent l’appropriation d’une nouvelle pratique.

→ Le codéveloppement peut à la fois résoudre des enjeux concrets, faire circuler les connaissances et renforcer les liens entre les équipes.