Le courage managérial, un acte profondément collectif

Et si on arrêtait de glorifier le « gestionnaire courageux »?

On parle beaucoup de courage managérial. On imagine une personne qui, telle un·e super-héros sans cape, dit tout haut ce que les autres taisent, tranche dans le vif et ne tremble jamais.

Dans la vraie vie, ce n’est pas comme ça que ça se passe.

La plupart des gestionnaires n’ont pas besoin d’être héroïques: ils·elles ont besoin d’un contexte sain, de repères clairs et d’une équipe qui les soutient. Le courage n’est pas qu’une question de force intérieure, c’est d’abord une question de climat.

Les recherches sur la sécurité psychologique l’ont démontré depuis longtemps : les équipes où il est « OK » de prendre des risques interpersonnels (poser une question, admettre une erreur, lancer une idée impopulaire) apprennent davantage et performent mieux que les autres (1).

Autrement dit : ce n’est pas seulement la force intérieure du ou de la gestionnaire qui compte. C’est l’environnement dans lequel il ou elle agit.

Dans un monde du travail où l’incertitude, les restructurations et la surcharge mentale se multiplient, repenser le courage comme un acte collectif n’est plus un luxe. C’est une nécessité (2).

Le faux mythe du courage solitaire

Dans beaucoup d’organisations, on entretient encore une image très individuelle du courage :

→ « Un·e bon gestionnaire, ça ne recule pas. »
→ « Il faut avoir les reins solides. »
→ « Elle n’a pas peur de confronter les gens. »

Résultat : dès qu’on hésite, qu’on craint une réaction ou qu’on remet une conversation difficile à plus tard, on se dit qu’on manque de courage.

Pourtant, les données racontent autre chose. Des études montrent que jusqu’à 70 % des employé·es évitent les conversations difficiles au travail, et que plus de la moitié gèrent les situations « toxiques » en… les ignorant (3).

Ce n’est pas une question d’être « faible » ou « pas fait·e pour le leadership ». C’est humain. Les conversations délicates sont risquées : on craint de détériorer la relation, d’être perçu comme injuste, de déclencher un conflit, de nuire à sa carrière.

Et ces peurs sont fortement amplifiées par le contexte :

• Une culture punitive de l’erreur
• Une hiérarchie lourde
• Un climat de méfiance

À l’inverse, quand vous savez que vos pairs vous soutiennent, que votre direction va assumer la décision avec vous, que votre équipe comprend vos intentions… il devient tout de suite plus facile d’oser. Le courage n’est donc pas qu’une vertu individuelle. C’est une dynamique relationnelle, nourrie (ou étouffée) par le collectif.

Identifier et dépasser ses freins… ensemble

Avoir du courage, ce n’est pas ne plus avoir peur. C’est être capable de reconnaître ses freins… et d’avancer malgré tout.

Ces freins sont souvent bien installés :

→ La peur du conflit (« Et si ça dérapait? »)
→ La peur de décevoir (« Ils vont penser que je ne suis pas à la hauteur »)
→ La peur de perdre la face (« Et si je me trompais? »)

Les nommer, c’est déjà puissant. Les nommer en équipe, c’est transformateur. Parce que le collectif vous offre plusieurs choses précieuses :

✓ Un miroir : un·e collègue qui vous renvoie que votre peur est normale… mais peut-être exagérée.

✓ Un recadrage : une personne qui vous aide à distinguer les risques réels des scénarios catastrophes.

✓ Un filet de sécurité : savoir qu’un·e allié·e sera présent·e après la conversation difficile fait toute la différence.

✓ Un soutien explicite : une direction qui dit clairement “on est avec toi” lorsqu’une décision impopulaire mais nécessaire doit être prise.

On parle parfois de « cercle de courage » : un ensemble de personnes autour de vous qui vous aident à préparer, assumer et digérer les gestes difficiles. Et c’est là que l’on touche un point clé : on n’agit pas malgré les autres, on agit avec les autres.

Les ingrédients d’un courage vraiment collectif

Certaines équipes rendent le courage naturel. Pourquoi?

1. Un climat où l’on peut prendre des risques

Autrement dit, un climat de sécurité psychologique dans l’équipe. Concrètement, cela veut dire :

• Qu’admettre une erreur ne mène pas directement à l’humiliation
• Que poser une question qui pourrait paraître naïve n’est pas jugé
• Que lancer une idée différente n’est pas sanctionné

Les recherches montrent que ce type de climat est associé à plus de comportements d’apprentissage en équipe… et à une meilleure performance globale (4).

2. Des petits gestes audacieux… visibles et valorisés

Le courage n’est pas toujours spectaculaire. C’est souvent discret :

• Dire à une personne qu’un comportement n’est pas acceptable
• Avouer en réunion que l’équipe ne tiendra pas le délai
• Demander un ajustement de mandat pour protéger la santé de l’équipe
• Refuser un nouveau projet parce que la charge est déjà trop élevée

Ces gestes paraissent modestes, mais lorsqu’ils sont reconnus (même simplement par un « Merci d’avoir mis le sujet sur la table »), ils deviennent des signaux forts. Ils envoient un message clair: « Ici, on ne punit pas la franchise. On la valorise. »

Dans un contexte où le stress et le désengagement restent élevés à l’échelle mondiale, cette reconnaissance n’est pas un détail (5). C’est un levier de santé psychologique et de mobilisation.

3. Des pratiques qui cultivent le courage simplement

Un autre moyen de nourrir cette culture du courage, c’est d’intégrer des micro-défis vécus à la fois individuellement et en équipe. Par exemple :

→ Le « 10 % plus courageux » : chacun·e choisit un petit geste d’audace à poser dans la semaine, soutenu par l’élan du groupe.

→ Le tour de table « Ce qui est difficile pour moi » : chaque personne nomme un défi ou une appréhension. (Chez Boostalab, on le pratique souvent, et c’est incroyablement riche.)

→ Le rituel « Un courage à célébrer » : on souligne ensemble un geste courageux observé dans la semaine, petit ou grand. Une belle preuve de reconnaissance!

Ces rituels simples lient l’individuel et le collectif. Ils créent un terrain où l’audace circule, se renforce… et devient plus naturelle.

4. Une organisation qui soutient le courage au lieu de le punir

Parfois, on entend : « Ici, on valorise l’audace, l’initiative, la franchise! »… jusqu’à ce qu’un vrai sujet soit soulevé.

Puis, lorsqu’une personne :

• Nomme un problème éthique
• Signale une surcharge chronique
• Questionne un objectif irréaliste

…elle se retrouve isolée, étiquetée « difficile » ou « pas alignée ».

Ce décalage entre le discours et la réalité envoie un message très clair : « Faites semblant d’être courageux, mais ne touchez pas aux vrais sujets. »

À l’inverse, les organisations qui soutiennent vraiment le courage :

✓ Protègent les personnes qui soulèvent des enjeux sensibles.
✓ Ne transforment pas automatiquement les erreurs en blâme individuel.
✓ Travaillent sur les systèmes, pas seulement sur les individus.
✓ Investissent dans le développement du leadership, notamment la capacité à naviguer dans l’ambiguïté (2).

C’est là que le courage managérial rejoint les enjeux plus larges de transformation, d’innovation et de prévention des risques psychosociaux : une organisation qui rend le courage possible est aussi une organisation qui a plus de chances de rester saine… et viable.

Et le rôle des gestionnaires?

Même si le courage est collectif, les gestionnaires ont un rôle essentiel : ils·elles peuvent cultiver les comportements qui rendent le courage possible. Par exemple :

✓ Nommer leurs intentions
✓ Normaliser l’erreur en partageant la leur
✓ Poser des questions courageuses (« Qu’est-ce que je ne vois pas? »)
✓ Reconnaître publiquement les micro-gestes d’audace

Ce sont des compétences qui se développent et le point de départ de tout climat de courage partagé.

Le courage managérial, un sport d’équipe

Le courage managérial n’est ni magique ni héroïque. C’est :

✓ La capacité de voir clairement ses freins (peurs, croyances, réflexes d’évitement).
✓ La possibilité de s’appuyer sur un cercle d’allié·es pour préparer et assumer les gestes difficiles.
✓ Un climat d’équipe où les risques interpersonnels sont possibles.
✓ Une organisation qui aligne ses pratiques avec son discours sur l’audace.

Chaque conversation difficile menée avec respect, chaque décision impopulaire qui protège la santé d’une équipe, chaque désaccord exprimé avec lucidité nourrit une culture où l’on peut être à la fois lucide, humain·e et audacieux·se.

Et c’est peut-être ça, le vrai courage : créer des équipes où personne n’a besoin d’être un·e héros·ïne pour oser.

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Références

1. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.

2. Lee, A. (2025). Managers aren’t feeling so hot right now. It’s costing them their sanity and the global economy billions. Business Insider.

3. Forbes Coaches Council. (2023). Are your employees avoiding difficult conversations? Here’s how to turn them into productive discussions. Forbes.

4. Edmondson, A. C. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. In R. Kramer & K. S. Cook (Eds.), Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches (pp. 239-272). Russell Sage Foundation.

5. Gallup, Inc. (2023). State of the global workplace: Global insights (Report). Gallup.